Anche una realtà storica del retail come Acqua&Sapone ha dovuto riorganizzare la propria struttura di governance dopo l’ingresso di fondi internazionali nel capitale. Il cambio di passo non è stato solo societario, ma anche culturale. E la compliance è diventata un presidio fondamentale per il miglioramento continuo del business.

Francesca Formicola oggi è Group Compliance Manager di Cesar S.p.A. e, dal suo arrivo in azienda, ha avuto il compito di sviluppare la funzione e le attività di compliance. Due anni dopo, il suo ruolo si estende dalla privacy alla logistica, dalla Market Abuse Regulation alla formazione specifica dei circa 6 mila dipendenti. Il risultato? Una funzione che non detta solo regole, ma accompagna le decisioni. Perché, come racconta a compliancedesign.it, «la compliance serve a presidiare e ridurre i rischi. Ma deve saperlo fare senza bloccare il business».

Quando Formicola entra in Cesar, l’insegna è nel mezzo di una trasformazione che va oltre il passaggio di proprietà. È un cambio di pelle. Da azienda familiare a gruppo organizzato, da una cultura di prossimità a una governance multilivello. E soprattutto la necessità di realizzare un sistema strutturato di presìdi, policy, modelli. «Abbiamo iniziato un lavoro di costruzione, mattone dopo mattone, fatto di analisi dei rischi, mappatura dei processi, redazione di regolamenti e formazione interna», racconta.

L’azienda – oltre 800 punti vendita su tutto il territorio nazionale, più una presenza estera in Spagna con 2 nuovi negozi – nasce alla fine degli anni ’80 come aggregazione di imprese territoriali. Il marchio cresce, si rafforza, ma rimane per decenni legato a un modello territoriale frammentato. La svolta arriva nel 2021, con l’ingresso del fondo HIG Capital come socio di maggioranza e, da ultimo, con il subentro del fondo inglese TDR Capital che porta la quota al 62%. «Con l’arrivo dei fondi, è diventato necessario dotarsi di strumenti più evoluti di governance. E la compliance è uno di questi».

Un partner del business, non un vincolo

«L’obiettivo era costruire una funzione che aiutasse l’azienda a essere più conforme alle norme, più trasparente, più solida», spiega Formicola. Ma la chiave sta nell’impostazione: niente rigidità, niente sovrastrutture paralizzanti. «Volevo che la compliance fosse vista come un partner, non come un ostacolo. Non serviva un ufficio che mettesse regole su carta: serviva una struttura che aiutasse il business a gestire i rischi senza appesantirne l’operatività quotidiana».

Il primo passaggio è stato culturale. La società veniva da una governance familiare e distribuita: «Era un consorzio di imprenditori, ognuno con il proprio perimetro operativo. Il modello era molto classico, con abitudini consolidate e meno familiarità con concetti come framework, modelli organizzativi, piani di mitigazione». L’arrivo della compliance ha richiesto un periodo iniziale di induction e la percezione dei colleghi rispetto al ruolo della funzione è cambiata con il lavoro quotidiano e la disponibilità a stare sul campo: «Oggi la rete mi percepisce come una figura di supporto. Una che aiuta, non una che blocca».

Il passaggio culturale e la formazione continua

La chiave di questo cambio di percezione è stata la formazione. La funzione di compliance ha avviato un percorso capillare, rivolto a tutta l’azienda, dal top management fino agli addetti dei punti vendita. «Abbiamo lavorato molto sulla normativa 231 e sulla privacy. Era importante far capire a tutti, in modo semplice e operativo, cosa sono questi rischi e come gestirli». Il metodo è pratico: sessioni in aula per i manager, materiali divulgativi a cascata per la rete, “pillole formative” per affrontare le situazioni più ricorrenti.

La sfida principale è stata adattare il linguaggio normativo a contesti operativi molto diversi tra loro. «Molti dipendenti non hanno una formazione giuridica o amministrativa. Spiegare la legge in modo accessibile, comprensibile e utile nel concreto è stato essenziale per creare consapevolezza».

A complicare il quadro c’è la trasversalità dei prodotti. Acqua&Sapone vende non solo articoli per la cura della persona e della casa, ma anche integratori alimentari, dolciumi e pet food, classificati come articoli alimentari. «Ci sono regole precise su etichettatura, scadenze, ingredienti vietati. È importante che chi lavora nei negozi le conosca, almeno nei punti essenziali. Ma bisogna spiegargliele in modo accessibile, tenendo conto del contesto e del tipo di attività quotidiana».

Privacy, appalti, logistica: dove nascono i rischi

Tra le aree più sensibili presidiate dalla funzione compliance, la privacy è centrale. «Gestiamo dati personali di clienti e dipendenti. Era fondamentale costruire un modello organizzativo ad hoc, con policy, procedure, documentazione e controlli strutturati». Il modello copre tutte le fasi della gestione dei dati: dalla raccolta al trattamento, fino alla conservazione e alla risposta alle richieste degli interessati.

Altrettanto delicati sono i rischi legati alla filiera di fornitura e agli appalti nella logistica. Formicola fa parte dell’Organismo di Vigilanza dell’azienda, in collegialità con professionisti esterni, e segue direttamente le attività di audit e monitoraggio su questi temi e non solo. «L’attenzione normativa è alta, soprattutto nei settori a rischio. Per questo abbiamo creato percorsi interni per mappare i rischi e costruire piani di mitigazione adeguati, in collaborazione con le altre funzioni aziendali».

Il ruolo della compliance in Cesar S.p.A. non si ferma all’interno dell’organizzazione. La società è soggetta anche a obblighi informativi connessi alla quotazione, da parte della propria controllante Bubbles Bidco S.p.A., di strumenti finanziari alla Borsa del Lussemburgo, ed è quindi soggetta alla normativa della cosiddetta “Market Abuse Regulation”. «Seguo, in stretta collaborazione con la funzione Investor Relator, anche questo fronte: gestione delle informazioni privilegiate, presidio normativo, comunicazioni al mercato. È una responsabilità delicata, ma anche un’opportunità per far comprendere quanto la compliance sia centrale nei processi decisionali».

Internazionalizzazione, reputazione, responsabilità

La trasformazione di Acqua&Sapone non si ferma ai confini nazionali. Dopo la crescita sul territorio italiano, l’azienda ha aperto nel 2024 il secondo store a Madrid. «È un progetto pilota strategico di internazionalizzazione, ma molto significativo per noi. Portare un’insegna storica italiana con una più che trentennale esperienza nel settore drugstore all’estero implica un salto culturale e organizzativo, che coinvolge anche la funzione compliance».

Intanto, in Italia, l’azienda rafforza la propria reputazione. Premi per la soddisfazione della clientela, riconoscimenti come Miglior Insegna Drugstore 2025, programmi di fidelizzazione con oltre 2 milioni di iscritti, il tutto a testimonianza dell’impegno e del valore dell’azienda in un percorso fatto di programmazione, investimenti, innovazione e ascolto dei bisogni dei clienti. «Ma non c’è solo marketing. Abbiamo avviato anche progetti sociali, come l’iniziativa con la LILT per la prevenzione oncologica. Sono azioni che parlano alla nostra clientela, prevalentemente femminile, e che raccontano un’identità precisa».

Una funzione che evolve con l’azienda

La trasformazione è in corso. E la funzione compliance evolve con essa. «A volte, ripensando da dove siamo partiti, ci rendiamo conto che abbiamo percorso tanta strada, ma c’è ancora da fare. Perché siamo ancora in crescita. E la compliance, in questa fase, è un driver di cambiamento». Non solo regole, ma struttura. Non solo obblighi, ma direzione per fare evolvere ulteriormente un modello di business che si fonda su un marchio solido e che fa del servizio al cliente e della convenienza la propria distintività. 

di Matteo Rizzi