In un’industria ad alta intensità tecnologica e regolatoria come quella dell’aerospazio e della difesa, ogni decisione si colloca all’intersezione tra innovazione, geopolitica, etica pubblica e aspettative sociali. I prodotti sono sofisticati, le supply chain complesse, i clienti internazionali e spesso governativi. In questo scenario ad alta complessità, la funzione Compliance non può più restare isolata. È chiamata a calarsi pienamente nei processi operativi, a comprenderne il linguaggio tecnico, a condividerne le tempistiche e a identificare i rischi emergenti, prima ancora che si traducano in violazioni o danni reputazionali.

Non basta più conoscere le norme: bisogna saper leggere una distinta base (la lista completa e strutturata di tutti i componenti di un prodotto), capire le logiche di un’offerta tecnica, valutare l’impatto reputazionale di una clausola o di un partner, conoscere il ciclo di vita del prodotto. È una trasformazione profonda, che cambia l’identità stessa della funzione: da barriera a facilitatore, da organo ispettivo a partner strategico.

È, in sintesi, la visione di Viviana Mara, Head of Compliance della Helicopter Division di Leonardo, intervistata da ComplianceDesign.it. «Devi parlare la lingua del procurement, devi respirare i tempi e le logiche di chi costruisce prodotti sofisticati e strategici come gli elicotteri». In Leonardo da oltre un decennio, Mara ha accompagnato e guidato questa evoluzione: da funzione di controllo a leva strategica, capace di generare valore e non solo di prevenirne la perdita.

Questa visione richiede un cambiamento non solo culturale ma anche strutturale. Non si tratta semplicemente di formare i giuristi su tematiche tecniche, ma di costruire team realmente multidisciplinari, in cui competenze diverse siano presenti in modo organico e stabile. «L’obiettivo a lungo termine? Costruire team in cui queste competenze siano già presenti, senza doverle cercare in altri ambiti dell’azienda. Così la Compliance diventa più rapida, più efficace».

Un percorso che nasce dalla frontiera normativa

Il percorso professionale di Mara parte nei primi anni di applicazione del D.Lgs. 231/2001. In quegli anni, lavorava nello studio legale statunitense Paul Hastings, uno dei primi in Italia a costruire approcci strutturati alla compliance aziendale. Lì lavora con grandi clienti: gruppi multinazionali, esposti a rischi internazionali, in settori regolati e ad alta visibilità. «Lavoravamo con team multidisciplinari: consulenti aziendali, penalisti, revisori. È lì che ho capito quanto contasse avere una visione patologica oltre che preventiva del rischio».

Non era un lavoro puramente normativo o teorico. «Seguivamo anche i primi processi penali sulla 231. Questo ci ha dato una visione completa: conoscevamo i rischi sulla carta, ma anche le conseguenze pratiche, le reazioni dell’autorità giudiziaria, le vulnerabilità reali. Era un laboratorio vivo, dove la teoria si confrontava ogni giorno con i fatti».

Una trasformazione profonda, dentro Leonardo

Nel 2013, Mara riceve una proposta inattesa: entrare in azienda. A chiamarla è Lorenzo Bertola, General Counsel di AugustaWestland ed attuale General Counsel and Company Secretary di Leonardo UK, in un momento di transizione dell’azienda. «È stato come una start-up. Esisteva un modello, ma non bastava. Serviva rifondare la funzione Compliance, ricostruire le basi, trovare le persone e ridisegnare i processi».

Dopo un anno, a seguito di un’operazione societaria straordinaria AgustaWestland “entra” in Leonardo e nasce così la One Company. «Da lì cambia tutto. Non ero più solo l’avvocato che disegna regole. Divento un attore delle attività operative: affianco chi produce, chi vende, chi acquista». Questo ha richiesto non solo nuove competenze, ma anche un cambio di mentalità, un modo diverso di relazionarsi con l’intera organizzazione.

Rischi specifici: tra geopolitica e reputazione

Oggi Mara guida la Compliance di una delle divisioni più articolate e globali di Leonardo, con elicotteri venduti e operati in decine di Paesi, per usi civili, militari, emergenziali. La varietà dei clienti – forze armate, miniteri di vario tipo, enti pubblici, aziende private, individui ad alto patrimonio – impone una capacità analitica e una sensibilità culturale avanzata.

La Divisione produce e vende  elicotteri multiuso, per impieghi civili (trasporto, soccorso, eliambulanze), dual-use o militari. Agire in compliance, in questo contesto, significa governare rischi legati a movimentazione di prodotti militari e dual use soggetti a normative nazionali ed internazionali di export control, rischi connessi all’esistenza di embarghi e sanzioni internazionali, significa gestire le relazioni internazionali ed una contrattualistica complessa. «Gestiamo prodotti che possono integrare componentistica soggetta a controllo. Serve un livello tecnico altissimo. E serve responsabilità. Io stessa sono procuratore, firmo, mi espongo personalmente».

Ogni trasferimento internazionale richiede studio tecnico e categorizzazione precisa. «È un mondo che non è bianco o nero, è fatto di zone grigie, interpretazioni, incroci di norme. Eppure non si può sbagliare». L’errore non è solo rischio legale, ma anche rischio geopolitico, esposizione pubblica e può avere un impatto su relazioni delicate. Vendere un elicottero è solo l’inizio. «Poi inizia la parte più complessa e lunga: aggiornamenti, assistenza, modifiche. E ogni passaggio può portare nuovi rischi».

La Compliance diventa così anche presidio reputazionale. «Non basta rispettare le regole. Dobbiamo anche sapere quando dire no. Il nostro standard è quello di chi ha le aspettative più alte, non quello di chi  si accontenta». L’etica aziendale si misura anche nella coerenza con cui si applicano le regole, nel rigore con cui si selezionano i partner, nella lucidità con cui si assumono decisioni difficili.

Una Compliance che si guadagna la fiducia

La vera sfida oggi è essere presenti al momento giusto, con competenza e visione. Per Mara, è lì che si gioca l’efficacia della compliance: nella capacità di anticipare, comprendere e indirizzare.

«In Leonardo, questo approccio è realtà. Ma non si improvvisa: richiede struttura, continuità, la volontà di stare dentro le decisioni che contano». Ed è così che, giorno dopo giorno, la funzione Compliance ha contribuito a costruire qualcosa che non si misura solo nei manuali: la fiducia del Business, dei partner e del mercato.

di Matteo Rizzi