In un contesto in cui la complessità organizzativa cresce, le regole si moltiplicano e le aspettative degli stakeholder si fanno sempre più esigenti, la compliance non può più essere una funzione ancillare o puramente prescrittiva. Deve evolversi in qualcosa di più profondo: una cultura di Business Integrity diffusa, integrata nei processi aziendali e riconosciuta come leva di sostenibilità e affidabilità.

È questa la visione che guida il lavoro di Anna Lisa Nicelli, Compliance Director EMEA di Bracco, che a ComplianceDesign.it racconta l’approccio con cui sta ripensando la funzione all’interno del gruppo. Un modello che parte dalla comprensione concreta delle attività aziendali, si nutre del dialogo interno e si sviluppa nel confronto continuo con il contesto esterno.

Avvocato di formazione, Nicelli ha attraversato diversi mondi prima di approdare in Bracco: dalla libera professione alla funzione legale in-house di una grande multinazionale farmaceutica, passando per ruoli di Direttore in affari istituzionali, fondazioni, progetti europei, M&A e responsabilità operative. “Questo percorso così variegato mi ha dato una prospettiva diversa”, racconta. “Mi ha insegnato che per costruire una compliance autorevole bisogna conoscere come si crea valore in azienda, in ogni singolo dipartimento ed ufficio. Non si può presidiare il rischio senza capirne l’origine.”

Conoscere per governare

Per Nicelli, la credibilità della funzione si fonda appunto sulla conoscenza del contesto in cui si opera: prodotti, mercati, interlocutori, criticità operative. “Non basta conoscere le norme: bisogna saperle leggere e tradurre in pratica attraverso la realtà quotidiana dell’organizzazione.” Questo approccio, pragmatico ma non rinunciatario, ha guidato il suo lavoro in Bracco sin dall’ingresso. “Quando sono arrivata, ho trovato un modello solido, impostato in modo tradizionale su ottime linee guida interne e procedure; una compliance ben costruita ma forse percepita – come spesso accade – “distante” dal business. Il mio obiettivo, fin da subito e in piena sintonia con il vertice aziendale, è stato quello di lavorare per trasformarla in una funzione più integrata, più vicina al business, capace di supportare e accompagnare l’impresa nella vita quotidiana”.

La parola chiave è business integrity: una cultura diffusa dell’integrità, che non risiede in una sola funzione ma attraversa tutti i livelli e i processi aziendali. “La compliance non è un ufficio a cui bussare in caso di problemi. Deve diventare un mindset. Così come ti preoccupi del prezzo, della qualità del prodotto, della soddisfazione del cliente, allo stesso modo devi avere consapevolezza dei comportamenti corretti e delle responsabilità etiche che aggiungono un altro pezzo di valore al tuo business”.

Dialogo, prossimità e coerenza

Se il primo pilastro è la conoscenza del business, il secondo è la relazione con le persone. “Le organizzazioni non si trasformano per decreto. Serve dialogo, presenza, capacità di ascolto. Le funzioni di controllo non funzionano se vivono isolate. Bisogna stare dentro i processi, partecipare alla quotidianità operativa, creare relazioni di fiducia”. La funzione compliance non può essere “solo formale o di facciata”, avverte Nicelli. “Non serve a nulla fare la visita annuale in filiale, farsi mostrare i documenti in ordine e poi andarsene. Quello rischia di diventare un esercizio formale, poco efficace. Una funzione efficace deve essere percepita come autentica, non come un ospite da imbandire”.

Anche la costruzione della cultura passa da qui. “Oggi non bastano più le procedure firmate e i training obbligatori. Serve creare consapevolezza reale. E questo si fa parlando, confrontandosi, mostrando coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa. Se un comportamento viene premiato, allora vale più di mille policy”.

Un passaggio fondamentale è infatti quello di legare la compliance agli obiettivi MBO. “Se vogliamo che certi comportamenti diventino rilevanti, dobbiamo riconoscerli nei sistemi premianti. Abbiamo iniziato un percorso per introdurre indicatori legati al rispetto delle regole e alla gestione dei rischi all’interno degli obiettivi annuali dei manager. È un messaggio forte: la compliance non è più qualcosa che ‘si deve fare’, ma qualcosa che ‘fa parte del tuo lavoro’. E che – oltre a portare valore all’azienda – può portare anche a un riconoscimento nei sistemi di valutazione e incentivazione, come segnale concreto di responsabilità.”

Prevenzione, non solo controllo

Uno degli obiettivi strategici in Bracco è portare la funzione compliance sempre più su un piano preventivo e consulenziale. “Stiamo lavorando per spostarci da un modello incentrato sul controllo post-evento a un modello che affianca i processi fin dalla loro ideazione. Prevenire è meglio che correggere. E soprattutto, è più utile per il business”. In questa prospettiva, la complessità non è un ostacolo, ma un valore. “Un’organizzazione complessa, fatta di più funzioni che si incrociano, può sembrare difficile da governare. Ma se riesci a creare semi di consapevolezza diffusa, quella complessità diventa una rete che ti aiuta a intercettare i rischi. Se non li vede uno, li vedrà un altro. L’importante è che tutti sappiano quando alzare la mano”.

Il ruolo del top management

Naturalmente, questo tipo di trasformazione richiede il coinvolgimento diretto dei vertici. “Serve un commitment autentico. Non basta dichiarare l’importanza dell’etica in un codice. È necessario che il top management lo dimostri nei fatti: nel modo in cui comunica, nelle scelte che prende, nei comportamenti che adotta.”

Nicelli parla apertamente di “tone from the top” e “walk the talk”: concetti che, se svuotati di significato, rischiano di diventare cliché, ma che, se presi sul serio, rappresentano la base di ogni cambiamento. “Le persone ascoltano le parole, ma guardano soprattutto i comportamenti. Se chi sta in alto non è coerente, tutta l’architettura valoriale si svuota. Quando, come accade anche in Bracco, questo commitment è autentico, tutto acquista maggior valore.”

Tecnologia sì, ma con giudizio

Tra gli strumenti che stanno trasformando il lavoro della compliance c’è, inevitabilmente, l’intelligenza artificiale. Ma Nicelli invita alla prudenza. “Io non sono una fan della tecnologia a tutti i costi, ma vedo con chiarezza che l’AI sarà sempre più un supporto quotidiano, anche nella nostra attività. Ci aiuta a filtrare le informazioni, a leggere contratti, a individuare criticità nei testi, nei documenti e negli scambi. Non sostituisce il giudizio umano, ma può renderlo straordinariamente più efficace.” La sfida sarà trovare un equilibrio tra automazione e interazione. “La tecnologia può alleggerire il carico operativo, ma il confronto diretto resta essenziale. Il dialogo, l’ascolto, il contatto umano sono elementi che nessun algoritmo può replicare.”

Una leadership consapevole

Cosa serve, allora, per guidare oggi una funzione compliance credibile? Per Nicelli non basta la preparazione giuridica: servono percorsi non lineari, visione sistemica, competenza relazionale. Ma soprattutto, una consapevolezza profonda del proprio ruolo. “La compliance non è mai contro qualcuno. È sempre accanto. E anche quando dice no, lo fa per costruire, mai per bloccare.”

di Matteo Rizzi