Il settore dei servizi energetici e ambientali, in cui opera Siram Veolia, affronta oggi sfide complesse: dalla necessità di una governance sempre più trasparente fino alla gestione dei rischi in contesti organizzativi articolati. In questo scenario, la funzione di controllo non può più limitarsi a un ruolo ispettivo tradizionale, ma deve trasformarsi in una guida capace di offrire soluzioni tempestive e dinamiche.
È questa la visione di Sonia Bifano, Head of Audit and Internal Control Italy di Siram Veolia, che a ComplianceDesign.it racconta l’innovazione del suo modello “R A D A R”, un sistema in grado di fornire, in tempo reale, una mappa delle deviazioni e dei possibili punti di attenzione, aiutando il management a prendere decisioni mirate e rapide.
Dal Covid-19 a un nuovo concetto di governance
La nascita del modello “R A D A R” affonda le radici in un periodo di emergenza: “Durante la pandemia – spiega Bifano – il gruppo Veolia ci ha chiesto di potenziare i controlli a distanza, mantenendo un presidio costante su tutte le società italiane del gruppo Siram. Abbiamo quindi sviluppato controlli mirati che, una volta raggiunto un certo livello di maturità, sono stati inglobati in un modello unificato”.
Nasce così R A D A R, un acronimo di “Risk-based Activity for a Dynamic Assured Route”, che prende in prestito dall’aviazione l’idea di un aeromobile (l’azienda) monitorato su uno schermo circolare. Al centro c’è un “target”, l’obiettivo di governance ideale; intorno, i pallini di colore e dimensione variabile mostrano in tempo reale la distanza da questo obiettivo, evidenziando eventuali scostamenti e aree di miglioramento.
Come funziona il modello R A D A R
L’applicazione del modello R A D A R consente di effettuare una valutazione integrata dei controlli, misurando il Risk Appetite Integrated Evaluation (IE), calcolato considerando tre indicatori sintetici:
• la valutazione del controllo (E);
• l’ambito di applicabilità o estensione dello stesso (S)
• il livello di copertura del rischio ad esso associato (R).
Quando l’IE è compreso tra 0 e 150, il livello di rischio è accettabile, i controlli sono efficaci e largamente applicati.
Quando l’IE è superiore a 250 il livello di rischio non è accettabile, i controlli non sono efficaci e/o non abbastanza diffusi.
Un dettaglio rilevante sta nella rappresentazione grafica efficace proprio in termini di restituzione: il colore del pallino – verde, arancio, rosso – indica il livello di allerta (da situazione “serena” fino a condizione di “warning”), mentre la dimensione ne segnala l’estensione del controllo all’interno dell’organizzazione. Più il monitoraggio è ampio, più il pallino cresce sul R A D A R.
Un monitoraggio continuo che accelera le decisioni
Il R A D A R, spiega Bifano, è usato mensilmente per analizzare i dati, individuare le criticità e valutare eventuali interventi immediati. “Questo ci consente di attivare dei piani di azione in modo più agile rispetto a un audit tradizionale. Spesso, la semplice sensibilizzazione o formazione su aspetti chiave rappresenta un rapido ‘correttivo culturale’, fondamentale per radicare la consapevolezza del rischio a tutti i livelli dell’azienda”.
Ne deriva una governance davvero “viva”, in cui il dialogo con il management è costante e orientato non solo a individuare errori, ma a prevenire potenziali problemi e a ottimizzare i processi. “L’obiettivo – sottolinea Bifano – è incorporare la mentalità del rischio e del controllo nel modo di lavorare di ciascuno, così che non sia percepito come un’imposizione esterna, bensì come un alleato strategico per migliorare le performance”.
Il valore di una funzione di controllo integrata
In Siram Veolia, Bifano ricopre un ruolo ibrido, che va dall’Audit interno alla responsabilità di alcune funzioni di risk management e Organismo di Vigilanza. “Molte aziende separano nettamente queste sfere – afferma – ma avere una vista privilegiata e trasversale permette un controllo più dinamico ed efficace. Quella che potrebbe apparire come una debolezza (poche funzioni formalmente dedicate) è invece una forza, perché integra competenze e favorisce la rapidità decisionale”.
Un esempio concreto? L’individuazione di un rischio emergente porta subito al coinvolgimento del process owner, con la definizione di azioni correttive in tempi stretti, senza dover attendere i lunghi iter tipici degli audit “tradizionali”.
La sfida culturale: dal “controllo poliziesco” al “presidio strategico”
La rivoluzione di R A D A R è soprattutto culturale. Il sistema non rappresenta un semplice cruscotto di indicatori, ma un approccio che spinge l’azienda a confrontarsi con i rischi e a governarli prima che si trasformino in problemi gravi. “Il nostro obiettivo – sottolinea Bifano – è evitare incidenti che impongano di ripensare da zero i modelli di governance. Con R A D A R ci muoviamo su una rotta ben definita: se c’è un allontanamento dal target, lo vediamo subito e interveniamo”.
Il merito è anche di una collaborazione proattiva con il top management, che si avvale di R A D A R per comprendere in maniera immediata dove dirigere le risorse e le energie. In questo modo, la funzione di controllo smette di essere percepita come “poliziesca” e diventa un vero partner strategico, capace di restituire una fotografia chiara, sintetica e aggiornata dello stato di salute del sistema aziendale.
di Matteo Rizzi