Morandi (Credem): Compliance, quando l’approccio è “teal”

❝ Le macchine non fanno la compliance. Nel contesto in cui operiamo oggi sono le persone a fare davvero la differenza❞

La cultura del presidio del rischio e della compliance in Credem è qualcosa che viene da lontano. Da sempre nella storia e nel dna del gruppo è uno dei principali motivi per cui oggi Credem è una delle banche italiane tra le più solide d’Europa. L’istituto bancario sta dando vita negli ultimi anni ad un’operazione di change management ispirato al “modello teal”. Il termine, coniato dall’autore Frederic Laloux nel suo libro “Reinventare le organizzazioni”, fa riferimento al colore della foglia da tè (appunto teal), per rappresentare le caratteristiche di un nuovo sistema organizzativo emergente, altamente flessibile che si differenzia da altri sistemi, rappresentati simbolicamente con colori diversi.

Davide Morandi

 Un’organizzazione di tipo teal si caratterizza per la valorizzazione dell’auto-organizzazione con un sistema di relazioni più paritarie senza necessità di rigide e complesse sovrastrutture gerarchiche, per un insieme coerente di pratiche che invitano alla pienezza ed all’autenticità delle persone che possono portare nel lavoro tutto ciò che sono e per il focus sull’ascolto di ciò che l’organizzazione vuole diventare, del proposito evolutivo che essa vuole servire.

“Leadership diffusa vuol dire dare maggiore possibilità di scelta e di decisione a tutti, valorizzando le competenze, favorendo processi di consultazione e facendo in modo che tutti contribuiscano nel day by day: l’ex capo diventa un leader che favorisce le decisioni piuttosto che decidere” ci spiega Davide Morandi, responsabile della funzione compliance di Credem, che continua “dopo alcune sperimentazioni su un paio di società del gruppo, nel 2018 abbiamo dato inizio presso la Capogruppo allo sviluppo di una community interna per favorire il confronto sulle tematiche della diffusione della leadership, della riduzione delle gerarchie e della responsabilizzazione e partecipazione delle persone alle dinamiche aziendali.

Come compliance abbiamo aderito fin da subito consapevoli che la partecipazione a un modello di tipo teal ha una valenza strategica importantissima per la nostra funzione che vive di competenze. Avere degli uffici “a silos” è un grosso problema perché sempre più le problematiche sono trasversali a norme e processi. E anche le Autorità di Vigilanza stanno sempre più andando nella direzione della collaborazione e trasversalità normativa”.

❝ Ci troviamo a dare delle valutazioni di conformità su nuovi processi digitali nei quali dobbiamo incastrare normative nate in un mondo analogico❞

Per valorizzare le competenze ed avere un’attività di compliance molto più efficace, creare gruppi di lavoro cross-funzionali che operino in modo trasversale è un plus notevole. In Credem ne sono presenti tanti esempi, nella funzione di compliance ne sono attivi al momento quattro per coprire altrettante tematiche inter funzionali: digitale, politiche retributive, polizze abbinate ed infine evoluzione Esg. Il nuovo approccio ha portato più relazioni tra le funzioni e le persone favorendo un processo decisionale più ampio e diffuso a tutti i livelli: un modo di lavorare nuovo che consente, tramite leadership diffusa, di essere innanzitutto più veloci nel processo decisionale evitando risalite gerarchie con sovra-allineamenti, ma soprattutto consente di far sentire le persone più coinvolte nelle loro attività, libere di esprimersi nel dare un contributo attivo e partecipato al processo.

“Creare delle relazioni molto più fluide ha richiesto e richiede continuamente un importante e non facile cambio nell’approccio culturale: da capo decisore e controllore a facilitatore delle decisioni, che mette a disposizione del team il valore della propria visione di sintesi. In questo modo, garantendo al team maggiore autonomia decisionale e fiducia, si passa da un lavoro per compiti ad uno per obiettivi basato su un apprendimento e un coinvolgimento continuo. E questo non è un cambiamento banale, soprattutto per una funzione specialistica come quella di compliance” sottolinea Morandi.

❝ Se per il fintech si è in una fase di costante sperimentazione, con un aumento della tipologia e del numero di controparti con cui interagire, per gli Esg a livello di sistema il tema rilevante oggi è più reputazionale che normativo❞

Il cambio di approccio è un’esperienza che Morandi ha vissuto da vicino quando, dopo oltre 13 anni trascorsi nella funzione audit del Gruppo, ad inizio 2019, è stato promosso alla guida del servizio compliance. Nel nuovo ruolo ex ante, molto più vicino al business e alla variabilità sia esterna che dei clienti interni il leit motive è sintetizzabile in un: tutto e subito. “La cosa davvero complessa è stata trovare l’equilibrio fra l’essere consulente ma anche controllore. Affinché il flusso potesse funzionare in maniera efficiente è stato fondamentale costruire una buona relazione con tutte le funzioni ed un livello di comunicazione capace di dar senso alle norme, dar senso alle valutazioni di compliance soprattutto quando percepite come un freno.

Una immagine che consente in modo efficace di rappresentare il mio passaggio dall’audit alla compliance è quella di un medico che passa dal reparto di lunga degenza al pronto soccorso: in audit i ritmi sono maggiormente scanditi e si ha mediamente una gestione del tempo più definita e dettata più dalla pianificazione che dalle emergenze; nella compliance, invece, l’avere tanti interlocutori interni, tutti vicini al business, tutti con variabilità significativa nella loro attività richiede molta flessibilità e sensibilità nel gestire le priorità.

Ma non solo. Serve anche capacità di sintesi e semplicità di rappresentazione affinché gli interlocutori, siano essi di governance o di business, abbiano chiari il senso e il valore dei controlli e di una normazione spesso pressante e non sempre di facile comprensione. Al di là delle problematiche considerate più tradizionali, le sfide e le opportunità della compliance per Morandi non sono solo da ricercare nel mondo fintech e in quello Esg.

Se per il fintech si è in una fase di costante sperimentazione, con un aumento della tipologia e del numero di controparti con cui interagire, per gli Esg a livello di sistema il tema rilevante oggi è più reputazionale che normativo. La vera difficoltà e sfida della compliance è quella di gestire la transizione digitale. “Ci troviamo a dare delle valutazioni di conformità su nuovi processi digitali nei quali dobbiamo incastrare normative nate in un mondo analogico. Quando la trasformazione digitale sarà più matura, le norme saranno emesse direttamente per un mondo totalmente digitale e sarà tutto più fluido. Oggi siamo noi a dover fare questo lavoro di armonizzazione ed è un fattore di complessità che sposta ancor più il nostro ruolo dal controllo alla co-costruzione con logica di partnership.”

❝ Noi abbiamo un hashtag: “valorenormealcliente”. Questo è il nostro proposito di compliance. Ma per riuscire ad offrire enorme valore ai clienti così come forti garanzie normative sono fondamentali le persone”

La risposta alla sfida della transizione digitale è ancora una volta nelle persone, nell’organizzazione e in un elemento chiave che si chiama creatività. E’ necessario forgiare una funzione di consulenza e controllo il più possibile creativa che possa trovare soluzioni che rispettino il senso della norma, conciliandole con un’esperienza del cliente molto diversa rispetto a quella di dieci anni fa. “Per questo” continua Morandi “stiamo sviluppando internamente con tutte le funzioni coinvolte nel change management normativo (legal, business commerciale, organizzazione e IT) un percorso comune che ci avvicina alla scienza dei comportamenti e ai vari risvolti che questa porta con sé. Le macchine non fanno la compliance.

Ancora di più nel contesto in cui operiamo oggi sono le persone a fare davvero la differenza: solo persone competenti, flessibili e creative possono produrre e gestire processi che siano effettivamente efficaci verso i clienti. Le macchine aiutano ad elaborare i dati e a filtrarli, ma in questo momento di cambiamento, non sono l’unico prerequisito fondamentale. La compliance by design pura su tutto è oggi quasi un’utopia, la transizione digitale e i connessi ingenti investimenti in corso aiuteranno verso questo obiettivo, in un percorso dove l’elemento chiave rimane la sostenibilità del change management normativo.

Noi abbiamo un hashtag, conclude Morandi, “valorenormealcliente”. Questo è il nostro proposito di compliance. Ma per riuscire ad offrire enorme valore ai clienti così come forti garanzie normative sono fondamentali le persone.” […] continua a leggere People in Compliance