Napolitano (Leonardo): Etica e buona reputazione per generare fiducia e credibilità

Nel cuore dell’industria aerospaziale e della difesa, Leonardo rappresenta una punta di diamante nel panorama italiano, con una presenza che si estende ben oltre i confini nazionali. Tuttavia, dietro il successo tecnologico ed economico si nasconde una realtà complessa, in cui la gestione della reputazione e l’etica aziendale giocano un ruolo fondamentale.

compliancedesign.it ha intervistato Elena Napolitano, Chief Compliance Officer di Leonardo, per approfondire il percorso della società nel delicato equilibrio tra progresso economico e responsabilità sociale, scoprendo come l’azienda abbia affrontato le sfide della prevenzione dei rischi di conformità legale e reputazionali nel corso degli anni e quali strategie adotti attualmente per mantenere la fiducia degli stakeholder.

La funzione opera con una ramificazione nei 27 siti di Leonardo e con oltre 160 risorse dislocati sul territorio nazionale, e con un dialogo constante con le strutture di Compliance delle oltre 60 Società Controllate (italiane ed estere) da Leonardo, verso cui svolge un’attività di indirizzo, supervisione e monitoraggio

Leonardo rappresenta una risorsa per il nostro Paese, con un enorme potenziale per generare sviluppo e crescita economica. Ma l’azienda opera anche in un settore sensibile in cui la reputazione gioca sempre più un ruolo fondamentale. Qual è l’approccio di Leonardo?
È proprio così. Il settore Aerospazio, Difesa e Sicurezza riveste un’importanza strategica per ogni sistema-Paese, ponendo le condizioni per la sua sicurezza e stabilità, e fornendo un sensibile contributo al progresso scientifico e alla ricerca di nuove tecnologie.

Elena Napolitano

In tale contesto, in modo particolare, la buona reputazione rappresenta per le aziende del settore un vero e proprio asset, una leva strategica per generare fiducia e credibilità di fronte a stakeholder, partner commerciali e clientela. Questa è una tematica che, in Leonardo, ha acquisito un’importanza sempre crescente negli ultimi decenni, traducendosi in un impegno costante a prevenire i rischi di pratiche illecite a qualsiasi livello lavorativo e in ogni ambito geografico.

Tale impegno si è tradotto, in primis, nella diffusione e promozione di valori e principi etici (contenuti in documenti quali la Carta dei Valori, il Codice Anticorruzione, il Codice Etico, la Policy Human Rights o il Codice di Condotta per i fornitori), accompagnato dalla creazione di un robusto sistema procedurale e dall’effettiva attuazione di processi di controllo, in linea con i requisiti fissati dalle normative applicabili e con le migliori pratiche internazionali.

Sul fronte organizzativo, la funzione di Compliance – costituita per la prima volta nel Gruppo quasi vent’anni fa, con un ampliamento progressivo delle proprie attività – ad oggi è posta a diretto riporto dell’Amministratore Delegato a dimostrazione dell’impegno tone from the top del Gruppo Leonardo a fare dei principi di integrità, etica e legalità dei driver fondamentali del proprio modo di fare business.

La funzione opera capillarmente, con una ramificazione nei 27 siti di Leonardo e con oltre 160 risorse dislocati sul territorio nazionale, e con un dialogo constante con le strutture di Compliance delle oltre 60 Società Controllate (italiane ed estere) da Leonardo, verso cui svolge un’attività di indirizzo, supervisione e monitoraggio.

La credibilità etica di un’azienda fa la differenza nei
rapporti che gli stakeholder vogliono avere con uell’azienda. Leonardo ha lavorato molto per rafforzare il proprio modello di conduzione responsabile del business e costruire una reputazione che oggi possiamo definire solida

Governance, compliance, etica e trasparenza sembrano essere concetti sempre più interconnessi e interdipendenti. Come si traducono nella pratica?
L’etica è il primo tra i valori menzionati nella Carta dei Valori di Leonardo, il documento di riferimento per i modelli organizzativi e le procedure adottate all’interno del Gruppo, al cui rispetto sono improntati i rapporti con tutti i propri stakeholder, interni ed esterni. La credibilità etica di un’azienda fa la differenza nei rapporti che gli stakeholder vogliono avere con quell’azienda.

Leonardo ha lavorato molto per rafforzare il proprio modello di conduzione responsabile del business e costruire una reputazione che oggi possiamo definire solida. Lo ha fatto disegnando un sistema organizzativo fortemente orientato a prevenire l’illegalità, ma anche promuovendo un approccio sinergico tra tutte le funzioni aziendali coinvolte a vario titolo in tale attività di prevenzione (tra queste, compliance, legale, interna audit, sostenibilità, finance) e creando un forte sistema di monitoraggio e controllo di tutti i relativi processi.

Proprio questo approccio sinergico è stato un fattore chiave per il raggiungimento di importanti obiettivi per l’Azienda negli ultimi anni. Tra questi è il conseguimento, per la prima volta nel 2018 (con successivi rinnovi di anno in anno), della certificazione UNI ISO 37001:2016, Anti-Bribery Management Systems, che stabilisce i requisiti per un sistema di gestione anticorruzione efficace all’interno dell’organizzazione, e della certificazione AEO-F (Authorised Economic Operator Full), che attribuisce una “patente” di affidabilità e di solvibilità valida in tutto il territorio doganale comunitario a cui sono collegati una serie di vantaggi e semplificazioni.

Ancora, nel 2020 Transparency International ha inserito Leonardo nel livello più alto (fascia A, prima di sei) del Defence Companies Index on Anti-Corruption and Corporate Transparency (DCI), con una scalata del ranking rispetto all’ultima rilevazione del 2015. L’indice valuta le informazioni pubbliche di 134 società del settore di 38 Paesi in tutto il mondo con riferimento a 10 aree di rischio chiave. Nell’area relativa ad “Agenti, Intermediari e Joint Ventures”, Leonardo è stata l’unica società del settore Aerospazio e Difesa a posizionarsi in fascia A.

Ma, accanto a misure organizzative e dispositive efficaci, Leonardo ha investito ed investe molto sulla cultura dell’integrità, promossa attraverso attività di formazione, sensibilizzazione e valorizzazione del tema all’interno della propria catena del valore, con attenzione specifica ai propri dipendenti e alle controparti (nel 2023 sono state erogate 38.000 ore di formazione sui temi di Compliance ai dipendenti del Gruppo Leonardo e sono state coinvolte più di 100 controparti in percorsi formativi concepiti ad hoc).

Accanto a misure organizzative e dispositive efficaci, Leonardo ha investito ed investe molto sulla cultura dell’integrità, promossa attraverso attività di formazione, sensibilizzazione e valorizzazione del tema all’interno della propria catena del valore, con attenzione specifica ai propri dipendenti e alle controparti.

Il bilanciamento tra business e rischio è spesso un compito arduo. Quali sono gli elementi chiave che Leonardo considera per ottenere un risultato win-win?
Per affrontare in modo efficace questa sfida è fondamentale, innanzitutto, un impegno tone from the top del Vertice aziendale che promuova una cultura dell’etica ed orienti ad essa tutte le scelte strategiche e le attività operative dell’azienda. Una cultura che riconosca la Compliance non come un ostacolo al business, ma come un ostacolo alle scorciatoie del business ed uno strumento per creare valore.

Occorre che il processo decisionale, sia strategico che operativo, sia fondato su un approccio di Enterprise Risk Management tale da assicurare l’analisi ed il corretto bilanciamento tra i rischi e le opportunità connessi alle singole iniziative, dall’anticorruzione ai diritti umani.

Tale approccio si traduce, nel day by day, in un dialogo costante tra la funzione di Compliance e le strutture di business, normato dalle procedure aziendali e strutturato attraverso attività condivise di due diligence e risk analysis (ad esempio, al fine di valutare l’opportunità di incaricare un determinato intermediario commerciale, o il livello di sensibilità di una transazione commerciale). In tal modo le funzioni di business non sono, quindi, oggetti della compliance, ma componenti della compliance.

Occorre che il processo decisionale, sia strategico che operativo, sia fondato su un approccio di Enterprise Risk Management tale da assicurare l’analisi ed il corretto bilanciamento tra i rischi e le opportunità connessi alle singole iniziative, dall’anticorruzione ai diritti umani.

In che misura l’AI, la tecnologia e le regtech influenzano le attività quotidiane e le dinamiche dei manager che supervisionano le aree di rischio?
L’impiego di strumenti tecnologici così potenti come l’AI presenta enormi potenzialità ma, al contempo, anche rischi di cui non conosciamo ancora bene i contorni. La sfida è quindi capire come garantire la governance etica di questo fenomeno e come intervenire. Certamente la velocità e la potenza con cui, attraverso l’uso di tali strumenti, si possono irradiare determinati fatti illeciti – ad esempio rispetto alla compromissione dei diritti della persona – rende prioritario un intervento tempestivo.

È quello che tutto il mondo sta iniziando a fare, agendo e reagendo sia a livello culturale che normativo/operativo (è notizia di questi giorni l’approvazione definitiva del Regolamento Europeo sull’Intelligenza Artificiale).

Si tratta, infatti, prima di tutto di una questione culturale. Credo che non serva alimentare la paura dell’utilizzo dell’AI e delle nuove tecnologie, di cui sempre più non potremo fare a meno. Come manager, ritengo si debba promuovere uno human centered approach, ponendosi domande quali “Come poter garantire che la titolarità dell’azione resti sempre in capo all’attore umano che governa i sistemi di AI? E come salvaguardare la libertà dell’essere umano di ignorare una decisione o una raccomandazione presa dalla AI se ciò potrebbe causare danni?”.

Per farsi trovare pronti, i manager dovranno avere sempre più un profilo multidisciplinare che affianchi alle competenze specifiche la capacità di interpretare dati e comunicare efficacemente con le funzioni di IT.

A livello operativo, le aziende – così come le Pubbliche Amministrazioni – si stanno orientando sempre più verso l’applicazione di soluzioni digitalizzate ai propri processi. Per cavalcare quest’onda, Leonardo ha istituito al proprio interno i Leonardo Labs, un’infrastruttura trasversale a tutte le Divisioni, orientata alla ricerca e all’innovazione, dedicata allo sviluppo di nuove tecnologie in ambiti strategici per l’azienda.
Questa migrazione pone sicuramente al centro il tema della sicurezza delle informazioni. Leonardo può contare su un sistema avanzato di gestione della sicurezza delle informazioni aziendali, certificato ISO 27001, che prevede azioni continue di training&awareness rivolte a tutti i propri dipendenti, volte a tenere viva l’attenzione e la consapevolezza di tutti su questi temi.

Credo che non serva alimentare la paura dell’utilizzo dell’AI e delle nuove tecnologie, di cui sempre più non potremo fare a meno. Come manager, ritengo si debba promuovere uno human centered approach.

La domanda che avrebbe voluto sentirsi fare e che non è stata fatta?
Quanto influisce il fattore umano sul raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione? Tantissimo. Possiamo avere un solido impianto procedurale ed un’organizzazione perfettamente strutturate, ma se il fattore umano fallisce è quello che produce il danno. In Leonardo l’attenzione alle persone si traduce in un impegno trasversale sui temi delle competenze (ad esempio promuovendo percorsi STEM) e dell’inclusione, ma anche nel concepire un’offerta formativa a supporto del rafforzamento e dello sviluppo delle competenze delle persone, nonché della cultura aziendale sui temi di compliance a normative interne ed esterne. Aggiungo una considerazione: credo che per valorizzare il fattore umano sia fondamentale stimolare nelle persone un sano senso di appartenenza all’azienda che dia loro la motivazione per contribuire con le loro migliori energie alla prosperità dell’organizzazione […] continua a leggere People in Compliance#34