Un cambio di paradigma, silenzioso ma potente, è in atto: anche le funzioni di risk management e compliance, storicamente legate a stabilità, rigore e regolamentazione, sono oggi toccate dall’onda della trasformazione digitale. In un contesto di crescente pressione per l’efficienza e l’adattabilità, come stanno reagendo queste funzioni? E qual è il reale impatto della tecnologia – soprattutto dell’Intelligenza Artificiale – in ambiti ancora largamente dominati da processi manuali?
Durante il talk “Compliance & Digital Transformation”, promosso da ComplianceDesign.it in collaborazione con EY Forensic & Integrity Services, quattro voci autorevoli hanno condiviso esperienze e riflessioni sul campo: Valentina Finazzo (American Express), Alessandro Nespoli (Prysmian Group) e Lorenzo Rinaldi (Aeroporti di Roma), moderati da Fabrizio Santaloja.

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Nonostante l’attenzione crescente all’innovazione, molte attività nel perimetro dei controlli aziendali restano ancora fortemente manuali. La diffusione di strumenti digitali non ha ancora eliminato la dipendenza da file Excel, processi operativi ripetitivi e attività ad alto tasso di intervento umano. Oggi, però, la tecnologia è diventata un vero enabler in tantissimi settori industriali. Non solo in quelli ad alta intensità operativa – come la gestione dei reclami, la prevenzione delle frodi e l’antiriciclaggio – dove l’automazione e l’intelligenza artificiale mostrano un potenziale trasformativo concreto, grazie alla capacità di gestire grandi volumi di dati in modo sistematico e continuo.

A livello più ampio, la sfida riguarda anche la distanza percepita tra le funzioni di business e quelle di controllo, spesso considerate mondi che viaggiano a velocità differenti nell’adozione tecnologica. Da un lato, il business corre per innovare, ottimizzare i costi e aumentare le quote di mercato. Dall’altro, la compliance si muove entro un quadro normativo stringente, dove ogni passo deve essere ponderato. In questo scenario, la capacità di quantificare l’impatto del rischio diventa essenziale per sostenere le scelte tecnologiche anche nelle aree meno “visibili” dell’organizzazione.

L’intelligenza artificiale – e in particolare quella generativa – è al centro di grandi aspettative. Le applicazioni potenziali sono molteplici: dall’analisi semantica dei testi al monitoraggio continuo dei rischi, dal supporto alla redazione documentale fino alla formazione personalizzata. In tutti questi casi, la tecnologia può liberare tempo e risorse da attività ripetitive, permettendo di concentrare l’attenzione umana su valutazioni critiche e contestuali. Tuttavia, l’adozione di questi strumenti non è mai neutra né immediata: richiede tempo, strategia, budget e, soprattutto, una visione chiara. L’approccio più efficace parte dall’identificazione delle aree ad alto potenziale di impatto, selezionando con attenzione i casi d’uso e prevedendo margini di sperimentazione. Prysmian, ad esempio, ha adottato una strategia mirata, mappando ben 25 casi d’uso in cui l’AI può portare efficienza – due dei quali riguardano proprio la compliance.

È fondamentale, però, evitare approcci casuali o euforici: l’innovazione richiede metodo, governance e la consapevolezza che anche l’errore può far parte del percorso, se ben gestito.

Sul piano organizzativo, emerge la necessità di superare la frammentazione delle competenze. Strutture centralizzate e integrate nella gestione dei rischi possono contribuire a tradurre i requisiti normativi in linguaggio operativo e sostenere i progetti tecnologici in modo coerente e strategico. In questa direzione, la trasformazione digitale delle funzioni di controllo passa anche attraverso un cambio di mentalità: non più semplice conformità alle regole, ma partecipazione attiva alla creazione del valore aziendale.

Lo sguardo al futuro suggerisce un’evoluzione marcata verso sistemi ibridi, in cui uomo e macchina operano in sinergia. Le tecnologie intelligenti si candidano a diventare co-piloti affidabili, capaci di elaborare segnali deboli, identificare anomalie in tempo reale e suggerire percorsi di intervento. L’elemento umano resta però centrale, sia nella calibrazione dei modelli, sia nella responsabilità finale delle decisioni.

A rendere questa evoluzione sostenibile nel tempo è l’integrazione del fattore etico all’interno della strategia. Qualsiasi roadmap tecnologica deve interrogarsi sugli impatti sociali, sulle nuove competenze da sviluppare e sulla sostenibilità delle soluzioni adottate. L’etica non è un vincolo, ma un elemento abilitante per costruire innovazioni responsabili e durature.

Infine, per chi si affaccia solo ora a questo percorso, la chiave è partire da una visione chiara e pragmatica: capire dove ci si trova, dove si vuole andare e quali strumenti servono per arrivarci. Non serve un salto nel buio, ma piccoli passi ben indirizzati, partendo da esigenze concrete e processi già noti. La tecnologia può essere un acceleratore straordinario, ma solo se guidata da una governance consapevole, aperta all’apprendimento e orientata alla collaborazione tra funzioni.

Il cambiamento è già in corso. La vera sfida è trasformarlo in un’opportunità tangibile per tutti.