Etica e appropriate risk taking per creare strutture più agili

L’industria farmaceutica, grazie ai progressi scientifici e all’evoluzione dei trattamenti sviluppati e prodotti, si sta orientando sempre più verso terapie mirate (target therapy) e cure personalizzate. Oggi, al centro di questa nuova visione imprenditoriale, c’è il paziente e tutto ciò che ruota attorno alla persona: costruire, migliorare e offrire ai pazienti terapie innovative, ma anche soluzioni per i caregiver e partnership con il sistema sanitario che deve valutare le scelte terapeutiche basate su una visione scientifica fornita dalle aziende.

Parallelamente, anche i dipendenti delle aziende farmaceutiche sono coinvolti in questo processo di personalizzazione. Sono sempre più consapevoli del valore dell’operato delle organizzazioni in relazione all’essere umano, adottando una visione della vita più soggettiva. Quasi naturalmente, la compliance smette di essere un semplice dipartimento e diventa un facilitatore del dialogo, sviluppando competenze di leadership. Parte da questi presupposti l’incontro che compliancedesign.it ha avuto con Giovanna Lionetti, Senior Director, Ethics & Compliance Business Partner per Italia, Ungheria, Bulgaria, Romania e Grecia di Astellas Pharma.

L’etica, la capacità di riconoscere e analizzare il rischio, e l’appropriate risk taking devono essere considerate come capacità manageriali a tutti i livelli, con una distribuzione della conoscenza e delle competenze in base al ruolo di ciascun individuo all’interno dell’organizzazione

Giovanna Lionetti

Le regole, mai statiche, sono un reticolo pratico che aiuta a decifrare cosa è più corretto fare. Tuttavia, senza valori che colmino le aree grigie tra regole e azioni, non si può raggiungere un risultato reale. “L’etica, la capacità di riconoscere e analizzare il rischio, e l’appropriate risk taking devono essere considerate come capacità manageriali a tutti i livelli, con una distribuzione della conoscenza e delle competenze in base al ruolo di ciascun individuo all’interno dell’organizzazione”, sottolinea Lionetti.

È essenziale una forte interconnessione tra persone e funzioni, supportata da una buona governance che promuova i valori come strumenti di interpretazione delle scelte. Oggi, la capacità decisionale deve tendere a essere diffusa, non più solo concentrata ai vertici. “Le persone devono sviluppare la capacità di assumere rischi appropriati, anche commettendo errori. Riconoscere e accettare errori accettabili permette all’organizzazione di sostenere le persone, avanzare attraverso la c.d. lessons learned e superare una cultura punitiva”.

Elevare i valori a ruolo guida consente di creare strutture più agili, capaci di prendere decisioni tempestive e mirate all’efficienza, senza sovrapposizioni. “Le società con un moderno operating model di compliance, rappresentano il percorso di compliance come una curva che si evolve da una fase meno matura, in cui le funzioni a presidio del rischio si assumono le decisioni per il business, a una fase di piena maturità culturale, in cui il business è pienamente responsabile della compliance”.

Anche la tecnologia riveste un ruolo fondamentale in questo processo culturale che l’azienda intende perseguire. I sistemi informatici e l’intelligenza artificiale accelerano i processi decisionali e garantiscono una documentazione completa a supporto delle decisioni aziendali. L’organizzazione può quindi raggiungere un nuovo livello di maturità culturale: il sistema diventa più agile, con regole chiare ma meno formalizzate, e un processo decisionale semplificato. “La compliance può quindi concentrarsi sulla cultura e sul dialogo, eliminando le fasi non necessarie nel sistema approvativo”.

Le persone devono sviluppare la capacità di assumere rischi appropriati, anche commettendo errori. Riconoscere e accettare errori accettabili permette all’organizzazione di sostenere le persone, avanzare attraverso la c.d. lessons learned e superare una cultura punitiva

Il dialogo tra competenze e innovazione è determinante per evitare di concentrarsi su esempi consolidati, anche dal punto di vista scientifico. “In passato, i benchmark erano chiari e tutto era ben definito e regolamentato. Nel contesto attuale, è fondamentale osservare e cogliere i cambiamenti, supportando una leadership e una visione manageriale che favoriscano lo sviluppo del business, evitando di bloccare nuove idee o progetti senza un collegamento chiaro nel contesto normativo, specialmente in un ambiente sempre più internazionale e globalizzato”.

Perché tutto questo possa funzionare, è fondamentale che la compliance sia considerata uno degli strumenti strategici (strategic enablers) dell’organizzazione. “Senza un cambiamento interno nel mindset culturale, che accolga e riconosca questa importanza, si rimane ancorati a una compliance di processo”. Il messaggio deve essere culturalmente chiaro e partire dal “tone from the top” per arrivare fino ai middle manager, coloro che guidano l’organizzazione nelle attività quotidiane e rappresentano l’azienda anche all’esterno. “Quando questo messaggio è percepito e sentito in modo autentico, il percorso culturale diventa fisiologico”.

Lionetti sottolinea un concetto che ha appreso all’università dalla filosofia del diritto e che porta sempre con sé: “la tensione tra l’essere e il valore: quanto più l’identità dell’essere umano e i valori in cui crede saranno vicini ed equilibrati, tanto più si avvicinerà a un concetto di giustizia, seppur soggettiva”. Questo equilibrio tra essere e valore rappresenta il fulcro su cui costruire una cultura aziendale solida e orientata al futuro, capace di affrontare le sfide di un ambiente globale in continua evoluzione  […] continua a leggere People in Compliance#38