Nel Gruppo MultiMedica, la formalizzazione nel 2024 del Dipartimento Affari Generali, Legali & Compliance nasce da un’esigenza precisa: governare un contesto sempre più complesso, quale quello dell’health care, in cui la stratificazione normativa e l’interconnessione tra ambiti regolatori rendono meno efficace un approccio frammentato.
Da qui una scelta che non è solo organizzativa, ma anche di posizionamento: collocare la compliance all’interno dei processi, avvicinandola alle dinamiche operative e alle logiche decisionali, senza snaturarne la funzione di garanzia.
Dall’intervista a Gaia Camerini emerge così un percorso concreto, che restituisce una compliance più integrata nei flussi aziendali, capace di accompagnare le funzioni nelle scelte quotidiane e contribuire, in modo progressivo, alla costruzione dei modelli operativi.

Integrare competenze per gestire la complessità
Il passaggio organizzativo compiuto nel 2024 si traduce in un modello che supera la tradizionale logica per funzioni separate e punta su un coordinamento strutturato tra i diversi presidi di controllo.
In questa prospettiva, l’integrazione non riguarda soltanto il perimetro legale e compliance, ma l’intero sistema di governance aziendale. Diventa centrale il raccordo tra compliance, legale, risk management, internal audit, operations, IT, HR e funzioni sanitarie, con l’obiettivo di superare logiche a silos e costruire un modello realmente unitario. Il fine è razionalizzare i controlli, semplificare i processi decisionali, efficientare le risorse esistenti ed evitare duplicazioni di attività.
Nel settore sanitario, dove il cuore dell’organizzazione resta la cura della persona, questo approccio assume un valore ancora più strategico. Ogni scelta organizzativa, tecnologica o gestionale incide infatti sulla qualità dei percorsi assistenziali, sulla sicurezza clinica e sull’esperienza del paziente. Per questo il coordinamento tra competenze diverse diventa condizione essenziale per coniugare efficienza operativa, sostenibilità e centralità della cura.
In questo assetto, osserva Camerini, “la compliance si inserisce nei flussi aziendali come interlocutore strutturato, contribuendo a fornire una consulenza tailor-made alle Direzioni Aziendali”, costruita sulle esigenze concrete delle strutture sanitarie e delle funzioni di supporto, e contribuendo così a rendere l’organizzazione più resiliente, efficiente e sempre orientata a ciò che conta di più: la salute del paziente.

Anticipare le decisioni, non inseguirle
Uno degli elementi più rilevanti riguarda il momento in cui la compliance interviene.
“In questo contesto non è sufficiente intervenire a posteriori, ma è fondamentale che i principi di compliance vengano adottati sin dall’inizio del processo decisionale”, spiega Camerini.
Il cambiamento è sottile ma sostanziale: non più una funzione chiamata a validare, ma una funzione che contribuisce alla costruzione delle scelte. Questo significa entrare nelle fasi iniziali di ideazione, valutazione, sviluppo e accompagnare il management nella definizione di decisioni tempestive, consapevoli e coerenti.
Un approccio che consente di mantenere allineate le diverse dimensioni (normativa, operativa e organizzativa) riducendo discontinuità e possibili frizioni.

Il passaggio più delicato: la cultura
Se il modello è definito, il vero terreno di lavoro resta quello culturale.
“Inizialmente la compliance veniva percepita come un vincolo, un veto che limitava la libertà di azione”. Un’impostazione che richiede tempo per evolvere. “La sfida è trasformarla in un vero e proprio asset strategico, ma soprattutto farla diventare parte del modo di operare” aggiunge Camerini.
È qui che si misura il cambiamento: nella capacità della funzione di entrare nei comportamenti e nelle dinamiche operative, più che nella sua collocazione formale.

Innovazione e AI: accompagnare l’evoluzione
La trasformazione tecnologica rende questo posizionamento ancora più evidente.
“La compliance non si limita più a tutelare l’organizzazione da rischi legali, ma assume un ruolo attivo come fattore abilitante per l’innovazione tecnologica”. Nel contesto di digitalizzazione e utilizzo dell’intelligenza artificiale, la funzione è chiamata a intervenire fin dalle fasi di progettazione, contribuendo a definire soluzioni sostenibili e conformi.
Nelle Aziende sanitarie serve un approccio manageriale che valorizzi l’utilizzo dei dati, “e la loro protezione”, per contenere i costi, ottimizzare i processi e migliorare l’efficienza a beneficio dei pazienti.

Competenze che evolvono
Questo scenario richiede anche un’evoluzione delle competenze.
“Le sfide attuali richiedono un profilo altamente multidisciplinare e proattivo”, evidenzia Camerini. Accanto alla dimensione giuridica, diventano centrali la capacità di leggere il contesto, dialogare con funzioni diverse e tradurre la norma in comportamenti concreti.
“Rendere comprensibili le normative trasformando concetti teorici in comportamenti aziendali concreti”, osserva. È questa capacità che consente alla compliance di essere realmente parte dei processi.

Una prospettiva che si apre
La riflessione finale introduce un’evoluzione ulteriore: “come può la compliance diventare un’infrastruttura di co-creazione?”. Un passaggio che amplia il perimetro della funzione: non solo applicare norme, ma contribuire alla costruzione dei modelli organizzativi e accompagnarne l’evoluzione. Una prospettiva ancora in divenire, ma che restituisce con chiarezza la direzione intrapresa: una compliance sempre più inserita nei processi e capace di accompagnare, con gradualità, le trasformazioni dell’organizzazione.