Nel dibattito attuale sulla governance del dato, la funzione privacy occupa una posizione sempre più centrale, ma non ancora pienamente definita. È presente, riconosciuta, spesso strutturata; eppure, non sempre riesce a incidere nei momenti decisionali che contano davvero. È proprio in questa tensione, tra riconoscimento formale e reale capacità di indirizzo, che si gioca oggi il ruolo della privacy nelle organizzazioni.
Il confronto promosso da ComplianceDesign.it, sviluppato a partire dai risultati della survey realizzata in collaborazione con EQS Group e ospitato da Norton Rose Fulbright, si inserisce in questo spazio con un obiettivo chiaro: andare oltre la compliance dichiarata per restituire una fotografia concreta del livello di maturità delle organizzazioni italiane nella gestione del dato e nella loro capacità di governarne le evoluzioni, anche in relazione all’impatto crescente dell’intelligenza artificiale. L’indagine, che ha raccolto 81 risposte tra responsabili compliance, DPO e altre funzioni chiave, nasce infatti come punto di partenza per orientare una riflessione più ampia sui modelli organizzativi e sui presidi realmente adottati .
A discutere questi temi, nel panel introdotto da Salvatore Iannitti e moderato da Francesco Gelmetti di Norton Rose Fulbright, sono intervenuti Davide Ajello, Data Protection Officer di Telepass, Michela Giannetta, Data Protection & Legal Counsel e referente territoriale Asso DPO, Tommaso Sala, Head of Data Protection Regulation di Mediobanca e Selina Zipponi, Global Data Protection Officer di Dedalus. Il confronto ha progressivamente spostato l’attenzione dalla funzione in sé alla sua capacità di generare valore all’interno delle organizzazioni.
Riconoscimento della funzione, ma non ancora piena governance
Uno dei primi elementi che emergono dai dati riguarda il modo in cui la funzione privacy viene percepita. Se da un lato si registra una crescente presenza e una maggiore integrazione nei modelli organizzativi, dall’altro il ruolo continua a oscillare tra supporto tecnico-legale e funzione di governance. Questa ambivalenza non sorprende e riflette una fase evolutiva ancora in corso.
La dimensione tecnico-legale resta una base imprescindibile, ma non è più sufficiente a definire il ruolo. Il passaggio verso una funzione di governance si realizza quando la privacy è in grado di entrare nei processi decisionali, comprendere le logiche del business e contribuire a orientarle. È qui che si gioca la differenza tra un presidio percepito come accessorio e una funzione realmente abilitante.
Il vero nodo: entrare prima, non dopo
Il dato forse più significativo riguarda il momento in cui il DPO viene coinvolto nei progetti. Solo il 41% delle organizzazioni dichiara un coinvolgimento nella fase di ideazione, mentre una quota ancora rilevante interviene successivamente. È in questo scarto temporale che si definisce la natura stessa della funzione.
Quando il coinvolgimento avviene a valle, la privacy assume inevitabilmente un ruolo correttivo e viene percepita come un elemento di rallentamento. Quando invece entra sin dalle fasi iniziali, diventa parte integrante del processo decisionale. Non è più chiamata a bloccare, ma a indirizzare.
Le ragioni di questa dinamica sono spesso da ricercare non tanto nella funzione privacy, quanto nei modelli organizzativi: processi poco strutturati, priorità orientate alla velocità di esecuzione, difficoltà di coordinamento tra funzioni. In questo contesto, la percezione della privacy come ostacolo è più un effetto del sistema che una caratteristica del ruolo.
Mandato formale e capacità reale di incidere
Un ulteriore elemento di riflessione riguarda il rapporto tra mandato e capacità di esercitarlo. Il 52% delle organizzazioni dichiara che il DPO dispone di un mandato chiaro per intervenire, ma questo dato, se letto in controluce, evidenzia come in quasi la metà dei casi tale potere resti sfumato o condizionato dal contesto.
Il punto non è solo avere un mandato, ma poterlo esercitare in modo efficace. A incidere sono il posizionamento organizzativo, la chiarezza dei processi e, soprattutto, la capacità di costruire un dialogo con le altre funzioni. La funzione privacy è tanto più efficace quanto più riesce a parlare il linguaggio dell’organizzazione e a inserirsi nei suoi meccanismi decisionali.
In questo senso, la governance del dato non è mai il risultato di una funzione isolata, ma di un equilibrio tra struttura, processi e competenze.
Misurare il valore senza compromettere l’indipendenza
Uno dei dati più netti emersi dalla survey riguarda la difficoltà di misurare il contributo della funzione privacy: il 68% delle organizzazioni dichiara che questo valore non viene misurato tramite KPI o KRI . Si tratta di un dato che evidenzia un limite strutturale nella capacità di tradurre la compliance in valore riconosciuto.
Allo stesso tempo, il tema è tutt’altro che lineare. L’introduzione di metriche esclusivamente quantitative, soprattutto se legate a logiche di business, rischia di entrare in tensione con l’indipendenza del ruolo. La sfida è quindi trovare un equilibrio tra visibilità e autonomia.
La direzione che emerge è quella di un approccio più articolato, in cui agli indicatori quantitativi si affiancano dimensioni qualitative capaci di restituire l’impatto della funzione. Non si tratta solo di misurare quanto si fa, ma di comprendere quanto ciò che si fa incide realmente sulla riduzione del rischio e sulla qualità dei processi.
Una funzione che non può essere accentrata
Tra gli ostacoli principali emergono la mancanza di tempo e risorse, insieme a difficoltà di coordinamento e sensibilizzazione interna. Tuttavia, questi elementi rimandano a un tema più profondo: la gestione del dato non può essere accentrata.
Il dato attraversa l’intera organizzazione e richiede un modello distribuito di responsabilità. IT, procurement, marketing, operations sono tutti coinvolti nella costruzione di una governance efficace. In questo contesto, il DPO non può essere l’unico presidio, ma diventa un punto di raccordo che orienta e abilita.
La qualità della governance dipende quindi dalla capacità dell’organizzazione di attivare un sistema diffuso, non dalla concentrazione delle competenze in un’unica funzione.
Il rapporto con il management: da rischio a leva strategica
Il coinvolgimento del top management rappresenta un ulteriore indicatore della maturità del sistema. Il 61% delle organizzazioni dichiara un coinvolgimento regolare della direzione sui temi privacy , ma questo dato apre una domanda più profonda: il coinvolgimento si traduce in decisione?
In molti casi, la privacy continua a essere letta come un rischio da gestire, più che come una leva strategica. Tuttavia, emergono segnali di evoluzione. La crescente attenzione agli impatti reputazionali e il collegamento con altri ambiti, come il risk management e le tematiche ESG, stanno progressivamente ridefinendo il ruolo della compliance.
Quando questo passaggio si compie, la privacy cambia natura. Non è più solo protezione, ma diventa un elemento distintivo, capace di contribuire alla competitività dell’organizzazione.
Maturità o transizione?
Il dato più interessante, forse, è quello relativo alla percezione di maturità. Il 60% delle organizzazioni dichiara un miglioramento del proprio livello di conformità negli ultimi 12 mesi e una quota ampia si colloca su livelli di maturità giudicati buoni o in crescita.
Eppure, questi dati convivono con elementi di fragilità: ruoli non sempre chiari, contributo non misurato, coinvolgimento ancora parziale. Il rischio è quello di confondere un percorso di evoluzione con un punto di arrivo.
Più che una fase di maturità consolidata, emerge un sistema in transizione. Una transizione che richiede un ulteriore salto di qualità nella definizione dei modelli, nella chiarezza dei ruoli e nell’integrazione della governance del dato nei processi decisionali.
Oltre il controllo, verso la governance
La riflessione che emerge dal confronto è chiara. Il tema non è più se la privacy debba essere presente nelle organizzazioni, ma come questa presenza si traduca in valore.
Il passaggio da una logica di controllo ex post a una governance del dato integrata rappresenta oggi uno snodo cruciale. Un cambiamento che richiede non solo l’evoluzione della funzione privacy, ma anche un ripensamento più ampio dei modelli organizzativi e decisionali.
In un contesto normativo, tecnologico e competitivo in continua evoluzione, la capacità di governare il dato non è più solo una questione di compliance. È, sempre più, una questione di governance.